И, скорее всего, картина такая:

• Ты не можешь уехать на 3 дня в отпуск, чтобы не открыть телефон и не увидеть 40 рабочих сообщений или звонков направленных конкретно тебе.
• Сотрудники приходят с любым вопросом — от «как ответить клиенту» до «можно ли сделать так».
• Ты нанимаешь руководителей. Но они не привносят ничего нового, кратных рывков — нет. Внедрение нового так и остались за тобой.
• Ты пробовал делегирование по «советам». Оно работает 2 недели, потом всё возвращается.
• Внутри сидит ощущение: «Если я на неделю пропаду — компания просядет минимум на 30%».

Я это знаю, потому что вижу это за другими предпринимателями, которые приходят в клуб «Прорыв». Да и сам когда-то прошёл тот же путь.

Это не только про «усталость».

1. Компания перестаёт расти
Ты сам имеешь физически ограничен временем. Да ты можешь работать по 14 часов каждый день, можешь пахать в выходные. Но для роста компании и чистой прибыли тебя 1 — не хватит. Сколько бы ты решений не принимал.

И даже если ты их принял… Кто-то должен их реализовывать. Тебя и твоего ассистента для этого недостаточно.

2. Уходят сильные люди
Сильные сотрудники не терпят, когда собственник лезет в его зону ответственности. Он либо продавливает свои правила (и тогда у тебя конфликт), либо молча уходит. Остаются те, кому нормально быть рядовым исполнителем, от которого много не просят.

С такими ты 10+ млн/мес чистыми НЕ сделаешь.

3. Семья
Жена, которая постоянно слышит «я занят» — перестаёт рассчитывать на мужа. Дети растут без отца. Семья перестаёт быть семьёй. Это не драма — это статистика. Я видел это десятки раз.

4. Выгорание
Оно приходит не как «упадок сил», а как равнодушие и потеря кайфа от бизнеса. В какой-то момент ты понимаешь, что тебе стало пофиг на него. Он тебе надоел и больше не приносит удовольствия.

В этот момент предприниматель начинает потихоньку сливать свою компанию и контроль.

5. Здоровье
Постоянный стресс год от года. Бессонница. Давление. Срывы. Я знаю людей, которые довели себя до инфаркта в свои 38.

Если ты понимаешь о чём речь хоть по 1 пункту — это норма, для определённого этапа развития предпринимателя. По себе знаю.

Но от этого нужно уходить. Ты делал то, что работало на этапе в 1-3 млн. чистыми. Но теперь тебе нужно действовать иначе, чтобы вырасти до 5-10-15 млн.

И это нормально, что ты можешь не знать как сделать такой рывок. Для этого ты читаешь эту статью.

Они внедряют мотивацию по KPI.

Выглядит логично: поставь цели, привяжи к ним бонусы — и команда сама будет грести. На практике получается одно из трёх:

Сценарий 1: KPI завышены. Сотрудники видят, что бонус недостижим — и забивают. Хуже того: начинают саботировать, потому что «бонусы всё равно не дадут».

Сценарий 2: KPI занижены. Сотрудники спокойно выполняют минимум, получают бонусы или просто сидят на фиксе — а роста нет.

Сценарий 3: KPI привязаны к обороту или выручке. И вот здесь начинается самое интересное.

Менеджеры начинают гнать оборот любой ценой. Давать скидки. Продавать неликвид. Брать клиентов, которые потом не платят. Оборот растёт — чистая прибыль падает. Ты в ещё более глубокой яме, чем был.

Почему так?

Потому что KPI привязывает сотрудника к метрике, а не к результату бизнеса.

А результат бизнеса — это не оборот. И не выручка. И даже не количество сделок.

Результат бизнеса — это чистая прибыль. То, что остаётся после всех расходов. То, что реально кормит тебя, твою семью и даёт возможность инвестировать в рост.

Если у тебя сотрудники не мотивированы — это не их проблема. Это проблема твоей финансовой модели.

Потому что в 80% компаний, которые я видел за последние 12 лет, происходит одно и то же:

• Собственник сам не знает сколько ЧП приносит каждый отдел или тем более сотрудник
• Сотрудники не знают за какую цифру они отвечают
• Премии платятся «по ощущениям» — если год был хороший, дадим побольше. Если нет — пожмём плечами

В такой конструкции мотивации нет. Есть лотерея.

А теперь представь обратное. Сотрудник точно знает:

• Какая ЧП у него и его отдела в этом месяце
• Какой % от этой ЧП — его личная премия
• Что именно ему нужно сделать, чтобы ЧП выросла
• Что если ЧП просядет — его доход тоже просядет. Автоматически. Без «разговоров с собственником».

Это и есть привязка мотивации к чистой прибыли. И работает она не потому, что «волшебная». А потому что делает интересы сотрудника и интересы бизнеса одной прямой линией.

Когда сотрудник получает % от ЧП своего направления:

• Линейный сотрудник сам отказывается от убыточных клиентов. Потому что ему невыгодно гнать оборот без маржи.
• Руководитель сам нанимает сильных людей в команду. Потому что сильная команда делает больше ЧП.
• Каждый начинает сначала думать в сторону окупаемости определённых трат. Прежде чем прийти к тебе с запросами, что что-то нужно докупить или на что-то выделить деньги.

И вот здесь случается настоящая магия. Собственник выпадает из операционки. Не потому что «делегировал». А потому что перестал быть нужен для большинства решений.

• 12 лет назад я создал нефтетрейдинговую компанию. А следом запустил тест 2 IT-стартапов, которые стали полноценными бизнес-направлениями.
• Каждый год не смотря на кризис — чистая прибыль моих компаний растёт и теперь перевалили за 35+ млн рублей в месяц.
• В команде уже более 200 человек, а операционное управление занимает не больше 14 часов в неделю.

Я прошёл весь путь от найма и предпринимателя-новичка, который всё делал сам — до системного предпринимателя РФ. Каждый мой шаг и успех — это когда сначала я наступал на грабли и получал за это ответку.

И теперь, когда я не погряз в операционке — у меня есть достаточно времени, чтобы показать другим предпринимателям, как может работать бизнес и каким он может стать.

Вместе с Михаилом Гребенюком (если слышал о таком) — мы собрали в 1 бизнес-клубе «Прорыв» — 10 федеральных предпринимателей РФ с прибылью 30-80 млн. ₽/мес. И более 200 резидентов — предпринимателей с чистой прибылью от 1 млн. ₽, которые прошли строгий отбор.

И если ты хочешь получить бесплатный разбор на миллион для своего бизнеса от клуба «Прорыв» + расчёт его декомпозиции, в котором мы покажем на какие этапы ты можешь повлиять, чтобы поднять свою чистую прибыль на 1 000 000 ₽ - то записывайся на разбор.

Декомпозиция останется у тебя, а также мы познакомим тебя с резидентами клуба (крупными предпринимателями РФ), с которыми ты всегда сможешь обсудить свой бизнес или попросить совета.

У меня каждое направление в компании — это отдельный P&L. Я в любой момент вижу: сколько ЧП сделало конкретное направление в этом месяце, какая маржинальность, какие расходы, какая прибыль на сотрудника.

Без этого инструмента — мотивация по ЧП невозможна технически. Ты не можешь привязать доход сотрудника к цифре, которую ты сам не считаешь.

Когда к нам в бизнес-клуб приходит ученик — первое, что мы делаем вместе, это декомпозиция его бизнеса. Находим точки, где сливаются деньги.

В 9 случаях из 10 картинка выглядит так, что прибыль приносят всего пара направлений или сотрудников, а остальные работают в минус или ноль. Но собственник об этом не знает.

После декомпозиции собственник начинает видеть, что надо делать первым шагом. В том числе — закрывать убыточное направление.

Добавлю практики: процент рассчитывается от чистой прибыли направления после всех расходов, включая ФОТ этого направления и прямые расходы. Не от выручки. Не от валовой прибыли. От чистой прибыли.

Это автоматически фильтрует команду:

• Слабые сотрудники уходят в первые 2-3 месяца, потому что им это невыгодно.
• Сильные остаются и начинают зарабатывать в 2-3 раза больше. И тебе это тоже выгодно, потому что ЧП бизнеса в этот момент растёт быстрее, чем их зарплата.

Как запустить переход к такой модели — мы объясняем и разбираем в клубе.

У меня в компании любое решение относится к одному из трёх уровней:

Правило простое: если решение не соответствует уровню 3 — оно не должно попадать ко мне. Если попадает — это сигнал, что где-то в системе сбой, и его надо чинить не путём «я сам разберусь в этот раз», а путём изменения регламента.

Это правило разгружает собственника радикально. Когда я его внедрил у себя — количество входящих вопросов в неделю упало с ~100 до ~15.

Сильного человека нанять в 10 раз сложнее, чем слабого. И собственник часто может ошибиться при найме.

Поэтому финальное решение о найме руководителя — принимаю не я один. В процесс вовлечены 2-3 ключевых члена команды, которые будут с ним работать. Если хоть один категорически против — не берём.

Плюс: сотрудника одобряет команда, а не продавливаю я. Это резко снижает риски конфликтов и саботажа.

Минус: процесс найма удлиняется. Но это компенсируется тем, что люди, которые приходят — остаются надолго. Текучка в моей управленческой команде — ниже 10% в год. Для крупной компании это очень хороший показатель.

В данном случае — ты можешь расти в чистой прибыли вместе с остальными предпринимателями, получать помощь и каждую неделю забирать себе в компанию инструменты и решения, которые помогут в этом.

Либо закрыть эту статью, вернуться к своей команде и попытаться всё реализовать, но не получая никакой обратной связи и предостережений от ошибок.

На этой заключительной ноте я вновь приглашаю тебя на разбор твоего бизнеса от клуба «Прорыв», где мы твоего бизнеса декомпозицию и определим на что ты должен повлиять, чтобы поднять свою чистую прибыль на 1 000 000 ₽.

А также познакомим тебя с резидентами клуба (крупными предпринимателями РФ), с которыми ты всегда сможешь обсудить свой бизнес или попросить совета.

Если ты дочитал до этого места — просто помни.

Продолжать, как было — не вариант. Реальность поменялась и надеяться, что внезапно станет лучше — не нужно. Налоги выросли, реклама продолжает дорожать, блокировки никуда не делись, у людей стало меньше денег.

Сейчас у львиной доли рынка либо кассовый разрыв, либо сокращения точек/людей, либо банкротство/закрытие направлений.

Ты вероятно сам видишь это.

Поэтому сейчас то время, когда предпринимателям особенно трудно и от этого — важно сплотиться, чтобы вместе выстоять перед сложными вызовами.