Анкета для записи на онлайн-экскурсию
Заполни информацию о себе, чтобы мы могли связаться и согласовать проведение встречи. *Твой ответ останется только между нами и не будет передан третьим лицам.
и на чём собственнику стоит сосредоточиться, чтобы пройти этап от 1 до 10 млн ₽ чистой прибыли
Для собственников с ЧП от 1 млн ₽/мес
Время чтения: 11 минут
Что делать после первого миллиона
как меняется роль предпринимателя на пути к 10 млн ₽ чистой прибыли
Допустим, компания зарабатывает 2 млн ₽ чистой прибыли в месяц. Собственник хочет прийти к 10 млн ₽ и ставит понятную на первый взгляд задачу: увеличить продажи в пять раз.
Но если сейчас он лично согласовывает скидки, подключается к сложным клиентам, проверяет рекламу, участвует в найме и решает проблемы между отделами, то вместе с ростом продаж будет расти и количество вопросов, которые замыкаются на нём.
Выручка может стать больше. Компания — тяжелее. А чистая прибыль при этом почти не изменится.
Поэтому путь от 1 до 10 млн ₽ начинается не с вопроса «Как нам продавать в пять раз больше?». Сначала нужно понять, способна ли текущая конструкция бизнеса выдержать масштаб в пять раз больше
Возьмём простую модель. Если чистая прибыль компании составляет 20% от выручки, то для 10 млн ₽ чистой прибыли потребуется около 50 млн ₽ выручки в месяц.
Теперь появляются уже не мотивационные, а вполне конкретные вопросы:
Но если сейчас он лично согласовывает скидки, подключается к сложным клиентам, проверяет рекламу, участвует в найме и решает проблемы между отделами, то вместе с ростом продаж будет расти и количество вопросов, которые замыкаются на нём.
Выручка может стать больше. Компания — тяжелее. А чистая прибыль при этом почти не изменится.
Поэтому путь от 1 до 10 млн ₽ начинается не с вопроса «Как нам продавать в пять раз больше?». Сначала нужно понять, способна ли текущая конструкция бизнеса выдержать масштаб в пять раз больше
Возьмём простую модель. Если чистая прибыль компании составляет 20% от выручки, то для 10 млн ₽ чистой прибыли потребуется около 50 млн ₽ выручки в месяц.
Теперь появляются уже не мотивационные, а вполне конкретные вопросы:
- хватит ли объёма рынка, чтобы продавать на 50 млн₽;
- сохранится ли маржинальность при росте;
- справятся ли производство, логистика и клиентский сервис;
- сколько денег понадобится вложить в оборот;
- есть ли руководители, способные отвечать за результат без ежедневного участия собственника.
Что ты узнаешь, прочитав эту статью
- Какие задачи стоят перед предпринимателем на этапах:
от 0 до 1 млн ₽, от 1 до 10 млн ₽, от 10 до 50 млн ₽ и после 50 млн ₽ чистой прибыли - Почему действия, которые помогли заработать первый миллион, после него начинают ограничивать рост
- Что должно измениться в бизнес-модели, команде, управлении и роли собственника на пути к 10 млн₽
- Как перестраивать компанию постепенно: освободить ресурсы, выбрать главное направление работы, закрепить за ней результат, ответственного и полномочия
- Как меняется работа собственника после 10 млн: от управления системой — к рынку, бизнес-модели, партнёрствам, капиталу
Первый миллион показывает, что ты научился зарабатывать.
Путь к десяти требует научиться строить компанию.
У каждого этапа бизнеса — своя главная задача
Предприниматели часто ищут универсальный ответ: какой инструмент поможет бизнесу вырасти? Но один и тот же инструмент может быть полезен на одном этапе и бессмысленен на другом.
Поэтому сначала важно определить не список действий, а этап, на котором находится компания.
От 0 до 1 млн ₽ чистой прибыли главная задача — найти рабочую комбинацию рынка, продукта и продаж, самому дожать её до результата и добиться стабильной прибыли.
От 1 до 10 млн ₽ — перестать замыкать все решения на себе: построить системы, собрать команду, передать сильным людям целые области бизнеса и перейти из позиции менеджера в позицию собственника.
От 10 до 50 млн ₽ — работать как архитектор компании: выбирать рынки и бизнес-модели, собирать сильные партнёрства и комбинации людей, капитала и возможностей.
После 50 млн ₽ — закрепить достигнутый масштаб, снизить риски и создавать компанию, которая способна менять правила на своём рынке.
Предприниматели часто ищут универсальный ответ: какой инструмент поможет бизнесу вырасти? Но один и тот же инструмент может быть полезен на одном этапе и бессмысленен на другом.
Поэтому сначала важно определить не список действий, а этап, на котором находится компания.
От 0 до 1 млн ₽ чистой прибыли главная задача — найти рабочую комбинацию рынка, продукта и продаж, самому дожать её до результата и добиться стабильной прибыли.
От 1 до 10 млн ₽ — перестать замыкать все решения на себе: построить системы, собрать команду, передать сильным людям целые области бизнеса и перейти из позиции менеджера в позицию собственника.
От 10 до 50 млн ₽ — работать как архитектор компании: выбирать рынки и бизнес-модели, собирать сильные партнёрства и комбинации людей, капитала и возможностей.
После 50 млн ₽ — закрепить достигнутый масштаб, снизить риски и создавать компанию, которая способна менять правила на своём рынке.
От 0 до 1 млн ₽: найти рабочую модель и довести её до стабильной прибыли
Первый миллион редко появляется благодаря идеальной оргструктуре и сильной команде руководителей. Чаще собственник сам ищет продукт, разговаривает с клиентами, продаёт, проверяет рекламу, нанимает первых сотрудников и вмешивается везде, где не получается результат.
На этом этапе его личная энергия — преимущество бизнеса.
Компания ещё не знает рынок достаточно хорошо, чтобы заранее описать все процессы. Решения приходится быстро проверять и менять, а собственник первым видит, за что клиенты готовы платить.
Главная ошибка здесь — слишком рано начать строить «большую компанию»: усложнять управление, нанимать руководителей на ещё несуществующий объём и описывать процессы, которые через месяц снова изменятся.
Пока рабочая модель не найдена, главная задача другая:
Проблема возникает позже — когда бизнес уже вырос, а этот способ управления остался прежним.
Первый миллион редко появляется благодаря идеальной оргструктуре и сильной команде руководителей. Чаще собственник сам ищет продукт, разговаривает с клиентами, продаёт, проверяет рекламу, нанимает первых сотрудников и вмешивается везде, где не получается результат.
На этом этапе его личная энергия — преимущество бизнеса.
Компания ещё не знает рынок достаточно хорошо, чтобы заранее описать все процессы. Решения приходится быстро проверять и менять, а собственник первым видит, за что клиенты готовы платить.
Главная ошибка здесь — слишком рано начать строить «большую компанию»: усложнять управление, нанимать руководителей на ещё несуществующий объём и описывать процессы, которые через месяц снова изменятся.
Пока рабочая модель не найдена, главная задача другая:
- выбрать рынок, на котором есть достаточный спрос;
- создать продукт, за который готовы платить;
- найти воспроизводимый способ продаж;
- добиться, чтобы выручка превращалась в чистую прибыль.
Проблема возникает позже — когда бизнес уже вырос, а этот способ управления остался прежним.
В этом и состоит главный парадокс перехода:
то, что является лекарством на этапе от 0 до 1 млн, становится ядом на этапе от 1 до 10 млн.
Не потому, что собственнику больше нельзя глубоко разбираться в своём бизнесе. А потому, что компания привыкает использовать его личное участие вместо собственных систем, руководителей и способности принимать решения.
Не потому, что собственнику больше нельзя глубоко разбираться в своём бизнесе. А потому, что компания привыкает использовать его личное участие вместо собственных систем, руководителей и способности принимать решения.
От 1 до 10 млн ₽: построить системы и команду, которые дают результат без постоянного вмешательства собственника
Это один из самых сложных переходов. Собственник ещё находится внутри большого количества текущих задач, но уже должен строить компанию так, как будто она значительно больше.
Главный вызов — перейти в позицию собственника из позиции менеджера: работать через стратегию, системы и сильных людей, а не через постоянное «дёргание штурвала». Это не происходит после одного найма или новой оргструктуры. Но есть несколько задач, которые собственнику уже нельзя обойти.
Главный вызов — перейти в позицию собственника из позиции менеджера: работать через стратегию, системы и сильных людей, а не через постоянное «дёргание штурвала». Это не происходит после одного найма или новой оргструктуры. Но есть несколько задач, которые собственнику уже нельзя обойти.
- Шаг 1. Перевести цель 10 млн ₽ в требования к бизнес-модели
Сначала нужно проверить не то, насколько сильно команда хочет вырасти, а способна ли текущая модель дать результат другого размера.
Вернёмся к расчёту из начала статьи. При рентабельности по чистой прибыли 20% цель 10 млн ₽ означает около 50 млн ₽ выручки в месяц. Теперь эту цифру нужно разложить на реальные требования к бизнесу:
Вернёмся к расчёту из начала статьи. При рентабельности по чистой прибыли 20% цель 10 млн ₽ означает около 50 млн ₽ выручки в месяц. Теперь эту цифру нужно разложить на реальные требования к бизнесу:
- хватит ли на рынке клиентов для такого объёма;
- сколько заказов или контрактов должна выполнять компания;
- сохранится ли маржинальность при росте;
- справятся ли производство, логистика и сервис;
- сколько денег понадобится в обороте.
- Шаг 2. Выбрать одну область, в которой результат сильнее всего зависит от собственника
Нужно найти место, где одновременно теряется прибыль и требуется больше всего личного участия владельца.
Если продажи снижаются, как только собственник перестаёт контролировать РОПа, первая область - продажи. Если почти каждую цену и скидку приходится согласовывать лично, проблема может быть в коммерческом управлении и экономике сделок. Если заказов достаточно, но компания не способна выполнить больший объём, начинать нужно с производства. Если руководители приносят наверх каждый нестандартный вопрос - с системы управления.
На ближайший цикл у собственника должна появиться одна главная задача. Остальные проблемы не исчезают, но перестают конкурировать с ней за одинаковое количество денег, времени и внимания.
Если продажи снижаются, как только собственник перестаёт контролировать РОПа, первая область - продажи. Если почти каждую цену и скидку приходится согласовывать лично, проблема может быть в коммерческом управлении и экономике сделок. Если заказов достаточно, но компания не способна выполнить больший объём, начинать нужно с производства. Если руководители приносят наверх каждый нестандартный вопрос - с системы управления.
На ближайший цикл у собственника должна появиться одна главная задача. Остальные проблемы не исчезают, но перестают конкурировать с ней за одинаковое количество денег, времени и внимания.
- Шаг 3. Определить конечный результат и одного человека, который за него отвечает
Передать маркетинг, продажи или производство невозможно, пока не определено, какой результат должна давать эта область.
Для отдела продаж результатом может быть не количество звонков и встреч, а выполнение плана по валовой прибыли и прогнозируемая воронка. Для производства — нужный объём, себестоимость, срок и качество. Для найма — закрытые в срок позиции и сотрудники, которые проходят испытательный период и дают требуемый результат.
После этого у результата должен появиться один ответственный. Не отдел, не несколько руководителей и не собственник «вместе с командой».
Для отдела продаж результатом может быть не количество звонков и встреч, а выполнение плана по валовой прибыли и прогнозируемая воронка. Для производства — нужный объём, себестоимость, срок и качество. Для найма — закрытые в срок позиции и сотрудники, которые проходят испытательный период и дают требуемый результат.
После этого у результата должен появиться один ответственный. Не отдел, не несколько руководителей и не собственник «вместе с командой».
- Шаг 4. Передать ответственному не только задачи, но и право принимать решения
Нельзя отвечать за результат, если каждую цену, кандидата, подрядчика, расход и нестандартную ситуацию по-прежнему утверждает собственник.
Поэтому вместе с результатом руководителю нужно передать конкретную зону ответственности: чем он распоряжается самостоятельно, в каких пределах меняет бюджет, кого может нанимать, какие условия согласовывает без владельца и в каких случаях обязан поднять вопрос наверх.
Собственник может не соглашаться с каждым способом, которым руководитель приходит к результату. Если он продолжает выдавать подробные инструкции и исправлять все решения под себя, в компании появляется исполнитель с должностью руководителя, но не человек, способный удерживать целую область бизнеса.
Поэтому вместе с результатом руководителю нужно передать конкретную зону ответственности: чем он распоряжается самостоятельно, в каких пределах меняет бюджет, кого может нанимать, какие условия согласовывает без владельца и в каких случаях обязан поднять вопрос наверх.
Собственник может не соглашаться с каждым способом, которым руководитель приходит к результату. Если он продолжает выдавать подробные инструкции и исправлять все решения под себя, в компании появляется исполнитель с должностью руководителя, но не человек, способный удерживать целую область бизнеса.
- Шаг 5. Заменить ежедневное вмешательство регулярным управлением по результату
Передача области не означает, что собственник перестаёт ею интересоваться. Меняется предмет контроля.
Вместо постоянных сообщений, согласований и проверки действий появляется регулярный разговор по четырём вопросам:
Вместо постоянных сообщений, согласований и проверки действий появляется регулярный разговор по четырём вопросам:
- Какой результат получили в цифрах?
- Где есть отклонение и почему оно возникло?
- Какое решение принимает ответственный?
- Что действительно требуется от собственника?
В Прорыве с этими задачами работают поэтапно. Сначала наставник и группа помогают предпринимателю понять, что конкретно ограничивает рост его бизнеса. Затем наставник помогает определить главное направление работы на ближайшие три месяца: что конкретно нужно изменить в бизнесе и к каким результатам это должно привести.
Из этого строится декларация — понятный план по достижению поставленных целей.
На онлайн-экскурсии покажем всю внутрянку среды: как проходят разборы и слёты, как предприниматели составляют декларации и работают над ними между встречами.
Из этого строится декларация — понятный план по достижению поставленных целей.
На онлайн-экскурсии покажем всю внутрянку среды: как проходят разборы и слёты, как предприниматели составляют декларации и работают над ними между встречами.
Три ошибки, из-за которых работы становится больше, а прибыль не растёт
1. Увеличивать продажи, не понимая, на чём компания зарабатывает
Бизнес добавляет рекламный бюджет, расширяет отдел продаж и получает больше заказов. Вместе с ними растут ФОТ, стоимость привлечения клиента, дебиторская задолженность и количество ошибок. Выручка увеличивается, а чистая прибыль — нет.
Причина может быть в том, что компания масштабирует низкомаржинальные продукты, невыгодные сделки или сегменты, которые требуют слишком много ресурсов. В этом случае больше продаж означает не больше денег, а больше нагрузки.
Бизнес добавляет рекламный бюджет, расширяет отдел продаж и получает больше заказов. Вместе с ними растут ФОТ, стоимость привлечения клиента, дебиторская задолженность и количество ошибок. Выручка увеличивается, а чистая прибыль — нет.
Причина может быть в том, что компания масштабирует низкомаржинальные продукты, невыгодные сделки или сегменты, которые требуют слишком много ресурсов. В этом случае больше продаж означает не больше денег, а больше нагрузки.
2. Нанимать людей, но оставлять все решения у себя
В компании появляются маркетолог, РОП, HR и операционный директор. Но собственник продолжает утверждать тексты, цены, кандидатов, условия сделок и каждое нестандартное решение.
Сотрудников стало больше, но у собственника появился новый вид операционной работы — управлять всеми вручную. Передать задачу недостаточно: нужно передать результат, полномочия и право принимать решения.
В компании появляются маркетолог, РОП, HR и операционный директор. Но собственник продолжает утверждать тексты, цены, кандидатов, условия сделок и каждое нестандартное решение.
Сотрудников стало больше, но у собственника появился новый вид операционной работы — управлять всеми вручную. Передать задачу недостаточно: нужно передать результат, полномочия и право принимать решения.
3. Систематизировать сразу всё
Компания одновременно внедряет CRM, управленческий учёт, KPI, новую оргструктуру, планёрки и регламенты. Инициатором и главным контролёром каждого проекта снова становится собственник.
В итоге систематизация превращается в ещё одну большую задачу для собственника. Системы нужно строить не по списку из учебника, а в порядке их влияния на финансовый результат.
Компания одновременно внедряет CRM, управленческий учёт, KPI, новую оргструктуру, планёрки и регламенты. Инициатором и главным контролёром каждого проекта снова становится собственник.
В итоге систематизация превращается в ещё одну большую задачу для собственника. Системы нужно строить не по списку из учебника, а в порядке их влияния на финансовый результат.
Как этот переход выглядит на практике: с 3 до 30 млн ₽ чистой прибыли
Сергей Бодров пришёл в «Прорыв» с чистой прибылью около 3 млн ₽ в месяц.
Компания уже зарабатывала, но сам Сергей работал нон-стоп и не понимал, что менять дальше.
Изменения начались не с увеличения рекламного бюджета и не с найма ещё одного отдела. Наставник помог Сергею увидеть реальную прибыль по каждой сделке и понять, что часть выручки не приносит компании нужной прибыли.
После этого стало понятно, от каких сделок нужно отказаться, на каких направлениях сосредоточить ресурсы и какие решения Сергей продолжал откладывать из страха потерять уже созданное.
За 7–8 месяцев чистая прибыль компании выросла примерно в десять раз — с 3 до 30 млн ₽ в месяц.
У одного бизнеса рост ограничивает экономика сделок, у другого — рынок, производство, команда или зависимость решений от собственника.
Но принцип одинаковый: сначала нужно увидеть задачи своего этапа и только после этого выбирать инструменты.
Но принцип одинаковый: сначала нужно увидеть задачи своего этапа и только после этого выбирать инструменты.
Самостоятельно увидеть главное ограничение сложнее всего. Собственник слишком глубоко находится внутри бизнеса: он знает историю каждого решения, привязан к людям и продуктам и часто продолжает поддерживать то, во что уже вложил несколько лет.
На онлайн-экскурсии в Прорыв покажем всю внутрянку среды: как наставник и группа работают с бизнесом участника, как проходят разборы и слёты, как составляется декларация и что происходит между встречами, чтобы декларация была реализована.
На онлайн-экскурсии в Прорыв покажем всю внутрянку среды: как наставник и группа работают с бизнесом участника, как проходят разборы и слёты, как составляется декларация и что происходит между встречами, чтобы декларация была реализована.
*Количество свободных слотов — ограничено, отправляй заявку сейчас, чтобы выбрать удобное время.
После 10 млн ₽: работать как архитектор компании
Система и команда, которые помогают пройти путь от миллиона до десяти, однажды тоже перестают быть достаточными.
На этапе от 10 до 50 млн ₽ собственник работает уже как архитектор компании. Его главными задачами становятся:
Поэтому копировать действия предпринимателей другого масштаба опасно. То, что помогает компании с прибылью 30 млн ₽, может быть преждевременным для бизнеса, который только вышел на первый миллион. А привычки, которые однажды принесли первый миллион, могут годами удерживать собственника на этом результате.
После 50 млн ₽ задача становится шире роста чистой прибыли. Предпринимателю нужно закрепить созданный масштаб и построить компанию, которая способна трансформировать свою отрасль и задавать новый стандарт на рынке.
Система и команда, которые помогают пройти путь от миллиона до десяти, однажды тоже перестают быть достаточными.
На этапе от 10 до 50 млн ₽ собственник работает уже как архитектор компании. Его главными задачами становятся:
- выбор большого и растущего рынка;
- изменение бизнес-модели;
- партнёрства и приобретение новых активов;
- распределение капитала;
- поиск людей, способных создавать новые направления;
- соединение нескольких сильных ресурсов в одну бизнес-конструкцию.
Поэтому копировать действия предпринимателей другого масштаба опасно. То, что помогает компании с прибылью 30 млн ₽, может быть преждевременным для бизнеса, который только вышел на первый миллион. А привычки, которые однажды принесли первый миллион, могут годами удерживать собственника на этом результате.
После 50 млн ₽ задача становится шире роста чистой прибыли. Предпринимателю нужно закрепить созданный масштаб и построить компанию, которая способна трансформировать свою отрасль и задавать новый стандарт на рынке.
Главная задача предпринимателя
вовремя перестать решать задачи прошлого этапа
На каждом этапе предприниматель совершает один принципиальный переход:
- от 0 до 1 млн ₽ — от гипотез к рабочей модели и стабильной прибыли;
- от 1 до 10 млн ₽ — от личного управления всем бизнесом к системам, команде и позиции собственника;
- от 10 до 50 млн ₽ — от управления работающей компанией к её архитектуре;
- после 50 млн ₽ — от роста к закреплению масштаба, управлению рисками и влиянию на рынок.
Если бизнес уже перешёл на новый этап, а способ управления остался прежним, последствия начинают накапливаться постепенно:
Если продолжать управлять компанией на пути к 10 млн ₽ так же, как на пути к первому миллиону, рост начнёт создавать больше работы, а не больше прибыли.
На пути от 1 до 10 млн ₽ рост чаще всего ограничивают три вещи: решения по-прежнему замкнуты на собственнике; сотрудникам переданы отдельные задачи, но не ответственность за целые области бизнеса; стратегия постоянно уступает место ручному управлению.
Перестраивать нужно именно эту конструкцию — постепенно, область за областью, не снимая с собственника ответственности за компанию.
Если твой бизнес уже приносит от 1 млн ₽ чистой прибыли и ты хочешь понять, что должно измениться на пути к десяти, приходи на онлайн-экскурсию в Прорыв.
Перестраивать нужно именно эту конструкцию — постепенно, область за областью, не снимая с собственника ответственности за компанию.
Если твой бизнес уже приносит от 1 млн ₽ чистой прибыли и ты хочешь понять, что должно измениться на пути к десяти, приходи на онлайн-экскурсию в Прорыв.
За 45 минут познакомим тебя с наставниками и покажем, как устроены группы, слёты, разборы и работа между ними. Ты увидишь, как Прорыв помогает предпринимателям проходить путь от 1 до 10+ млн ₽ чистой прибыли.
*Количество свободных слотов — ограничено, отправляй заявку сейчас, чтобы выбрать удобное время.